لینک کوتاه مطلب : https://hsgar.com/?p=4367

رهبری در مقابل مشارکت

با گذشت زمان، تله رهبری خاصی را مشاهده کردم که مدیران و سایرین در نقش های رهبری در آن گرفتار می شوند. تله مشارکت است بر خلاف رهبری. من خودم چند بار در چنین دامی افتادم. اجازه دهید برای شما مثالی بزنم تا تفاوت بین رهبری و مشارکت را برجسته کنم.

این مثال شامل مدیر یک تیم بزرگ بود. این تیم در سیستمی که متعلق به گروه دیگری بود، دچار نقص شد. آنها ابتدا سعی کردند مشکل را حل کنند و سپس آن را از طریق ایمیل به تیم دیگر افزایش دادند. موضوع ایمیل در چند روز بعد افزایش یافت و چندین مورد دیگر را نیز در بر گرفت زیرا مشخص شد که مشکل در سیستم دیگری است. مردم ایده های خود را در مورد علل احتمالی و رفع آنها از طریق ایمیل به اشتراک گذاشتند. روزها معلوم نبود چه کسی چه نقشی دارد و چه کسی پاسخگوی رفع نقص است.

مدیر هم در تاپیک ایمیل بود. همراه با دیگران، او نیز سوالاتی را مطرح کرد و در مورد راه حل های بالقوه ایده هایی را به اشتراک گذاشت. روزها گذشت. موضوع ایمیل طولانی تر شد. همه، از جمله آن مدیر، طوری عمل می‌کردند که گویی به طور مشترک در مورد این موضوع بحث می‌کردند. این مشکل 3 تا 4 هفته قبل از اینکه کسی مشکل را برطرف کند ادامه داشت.

در این مورد، مدیر به جای رهبری مشارکت داشت. یک رهبر ترجیح می دهد احساس مناسب فوریت را ایجاد کند، نقش ها و مسئولیت ها را روشن کند، اطمینان حاصل کند که آنها درک شده اند و بر حل به موقع نظارت می کنند. یک رهبر فقط در حدی که برای بدست آوردن جزئیات کافی برای آن تسهیل لازم است، شرکت می کند و در مورد موضوع بحث می کند. نه بیشتر نه کمتر.

تفاوت آشکاری بین رهبری و مشارکت وجود دارد. وظیفه یک رهبر کسب نتیجه است. با این حال، با توجه به انبوهی از مطالب در مورد مفاهیم مختلف رهبری مانند “کوچینگ”، “رهبری خدمتگزار”، “تقویت تیم‌ها”، مدیران گاهی اوقات نقش خود را برای ارائه نتایج فراموش می‌کنند و به جای رهبری، به طور پیش‌فرض مشارکت می‌کنند. تحت چنین سبک مدیریتی، مشکلات باقی می مانند و نتایج بیشتر طول می کشد.

من می خواهم چند الگو را توضیح دهم تا بررسی کنم که آیا مدیری برخلاف رهبری شرکت می کند یا خیر.

الگوی 1: چیزهای درست را تکرار کنید به این امید که چیزهای درست به طور خودکار اتفاق بیفتند

دانستن و موعظه کردن چیزهای درست یک چیز است، اما واداشتن همه به انجام این کارها برای تغییر مثبت چیز دیگری است. شناخت و تبلیغ حق کاری است که مشاوران و کارشناسان انجام می دهند. آنها به چشم انداز مشکل نگاه می کنند و به شما می گویند که چه کاری باید انجام دهید. اما رهبران به همین جا بسنده نمی کنند. آنها باید بفهمند که چگونه تیم را وادار کنند تا بر اساس آن ها عمل کند و نتیجه بگیرد.

یک مکالمه خاص را به یاد می‌آورم که در آن مدیری کارهای خاصی را که محصولش باید انجام دهد برای من توضیح داد. اما وقتی از او پرسیدم که چگونه می‌خواهد آنها را به واقعیت تبدیل کند، هیچ برنامه‌ای نداشت.

در موردی دیگر، مدیری تیم را گرد هم آورد تا درباره بهترین شیوه‌ها بحث کنند. در پایان جلسه، همه با بهترین شیوه هایی که شناسایی کردند موافقت کردند. مدیر احساس خوبی داشت که تیم نیاز به آن را درک کرد و مجموعه ای از بهترین شیوه ها را شناسایی کرد. اعضای تیم نیز احساس خوبی داشتند که اکنون بهترین تمرینات را دارند.

اما پس از آن تیم منتظر ماندند و منتظر ماندند تا مدیرشان بگوید چه زمانی و چگونه آن تمرین ها را معرفی کنند. مدیر با این فرض که تیم آن ها را به تنهایی تمرین می کند، کنار رفت. انتظار ادامه داشت. چند ماه بعد، همه آنها را فراموش کردند و مانند قبل به کار خود ادامه دادند. در این مورد، مدیر فرض می‌کرد که تیم به طور طبیعی تمرین می‌کند، اما انگشت خود را بلند نکرد تا اطمینان حاصل کند که آن تمرین‌ها را اتخاذ کرده‌اند. همانطور که کالین برایار و بیل کار در خود برجسته می کنند کار معکوس، نیت خوب مهم نیست مگر اینکه توسط مکانیسم هایی برای تبدیل آن به نتایج عالی پشتیبانی شود. این کار مدیر است.

الگوی 2: رهبری فکری به دلیل داشتن افکار

در اینجا یک الگوی دیگر برای افراد با تجربه عمیق در یک دامنه وجود دارد. وقتی با تیمی مواجه می‌شوند که با مشکلاتی که قبلاً روی آنها کار کرده‌اند برخورد می‌کنند، خودشان وارد جزئیات می‌شوند. با انجام این کار، آنها ممکن است مسیر نقش خود را از دست بدهند و به خود افراط کنند. تا آنجا که به آنها مربوط می شود، از موضوع لذت می برند و نظرات معتبری برای کمک به تیم دارند. اما با انجام این کار، آنها ممکن است بحث را تعطیل کنند، یا وقت دیگران را تلف کنند، یا بدتر از آن، تیم را ناخواسته به سمت انتخاب های غیر طبیعی سوق دهند.

یک مدیر ارشد خاص از یک سازمان بزرگ را به خاطر می آورم که قبلاً تیم را مجبور می کرد هر هفته یک سری موضوعات را برای خودش بیاورد. مردم آن مطالب را تهیه و به آن مدیر ارائه می کردند. بعد بحث می کردند و ایشان نظرات فکری را مطرح می کردند. تا آنجا که به او مربوط می شد، آن موضوعات سرگرم کننده، جذاب بودند و او تخصص بسیار مورد نیاز را ارائه می کرد. مجریان در ابتدا از شانس ارائه به چنین فرد ارشدی احساس خوبی داشتند. این حس بعداً از بین رفت زیرا هیچ نتیجه ای از آن جلسات به دست نیامد.

برای یک مدیر اشکالی ندارد که مناسکی را برای رساندن اطلاعات به آنها برپا کند، اما پس از آن آنها مسئول هستند که اجازه دهند این تشریفات تغییرات مثبتی ایجاد کند. در مثال بالا، بحث ها فقط تئاتر بود.

الگوی 3: دوستانه بودن بدون پارامتر

برخی از مدیران دوست دارند با همه خوب رفتار کنند و به ندرت می خواهند با کسی روبرو شوند یا حتی پارامترهایی را تعیین کنند. آنها می خواهند مورد پسند واقع شوند، با تیم خود مانند همتایان رفتار کنند و اجازه ندهند سلسله مراتبی مانع ایجاد شود. آنها از ترس پا گذاشتن روی انگشتان اعضای تیم خود ترجیح می دهند از معرفی آیین ها و فرآیندها اجتناب کنند. یکی از مدیران فکر می‌کرد که برای سه تیمی که در یک پروژه همکاری می‌کنند، انتخاب سه ابزار و آیین‌های مختلف برای ردیابی کارشان مهم‌تر از انتخاب یکی برای کاهش بار ارتباطی است. در نتیجه، استقلال تیم غالب شد، اما نتایج آسیب دید.

چنین مدیرانی از سبک‌های رهبری دموکراتیک و مربیگری استفاده می‌کنند که دانیل گولمن در مقاله‌اش توضیح می‌دهد رهبری که نتیجه می گیرد (همچنین مطالعه کتاب او توسط همان عنوان). این دو سبک بر ایجاد اجماع، مشارکت و توسعه افراد بر تولید نتایج تاکید دارند.

این دو سبک اساسی برای یک مدیر هستند که باید آنها را در خود بگنجانند، اما در صورت لزوم فقط در حد اعتدال. بدون چشم انداز و مکانیسم های قوی برای تعیین هدف، ردیابی هدف، تصمیم گیری و تحویل، چنین سبک هایی در ایجاد یک محیط کاری سازنده شکست می خورند. مردم معمولاً دوست دارند برای چنین مدیرانی کار کنند زیرا احساس می‌کنند شنیده شده و قدرت دارند و آزادند که ابتکار عمل را به دست بگیرند، اما ممکن است زمانی که مدیر برای تعیین اهداف یا به چالش کشیدن آنها بیش از حد مؤدب باشد، رشد نکنند. برخی از افراد ممکن است هنوز رشد کنند و زیر نظر چنین مدیرانی کارهای مثال زدنی انجام دهند، اما فقط به این دلیل که آنها می خواهند و شرایط اجازه می دهد.

من با چند مدیر برخورد کردم که از این سبک استفاده می کردند. یک مدیر خاص به ذهنم می رسد. او به دلیل سبک رهبری اش مورد علاقه تیم بود. وقتی از او خواسته شد تا برای مدیرشان بازخورد ارائه کند، مردم در مورد او به هیجان آمدند. با این حال، نتایج پروژه تیم دچار لغزش شد، تصمیم‌های مهم هفته‌ها طول کشید، و حتی آن تصمیم‌ها دوباره باز شد و مورد بحث قرار گرفت، زیرا همه احساس می‌کردند که قدرت سؤال کردن و بحث در مورد تهوع را دارند. مردم احساس خوبی داشتند، اما نتایج آسیب دید.

تیم تنها پس از اینکه مدیر و یک یا دو نفر از اعضای صدادار تیم را ترک کردند و افراد جدیدی به آن پیوستند، سازنده شد. مدیر جدید مسئولیت نتایج را بر عهده گرفت و برخی از تشریفات تیمی را برای تصمیم گیری و پیگیری اهداف معرفی کرد. این تنظیمات ساده باعث شد تیم موثر واقع شود.

در اینجا نتیجه نهایی است. فرض نقش رهبری مستلزم مسئولیت پذیری در قبال نتایج است. همانطور که در بحث کردم سند رهبری من چند ماه پیش، مدیران باید از تیم خود به عنوان اهرمی برای تولید نتایج استفاده کنند.

آخرین چیز – سلسله مراتب واقعی هستند. آنها هدفی دارند و صرف نظر از سبک رهبری شما، عنوان یا سطح شما در سلسله مراتب یک شرکت شما را مسئول نتایج می کند.

لینک منبع

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.